所服务企业总市值超万亿,这次,他把近50年的管理心得倾囊相授!



关于未来的三个预判

卓越的企业家如何洞见未来?我们不妨先从对未来的几个预判说起。

首先,全球经济总量会持续增长。目前全球GDP加在一起是72万亿美元,而它又保持着每年不低于3%的增速,这就意味着未来的10-12年,全球GDP总量将超过100万亿美元,这对我们是重大利好。再来看中国,中国经济增速虽然相较原来有一些放缓,但是中国GDP是10万亿的规模,15年后有翻一番的潜力,这是非常好的机会。

第二,回溯历史可以看到,整个人类的发展过程,就是一个不断发明创造,不断提升生活水平的过程,唯一不变的是新技术的层出不穷,我们接下来要想的就是怎样持续让新技术改变世界。

第三,能生存下来的永远是那些心态开放,善于把握机会的公司。对于愿意拥抱变化的企业家来说,变化是一个非常好的契机,但对于害怕变化、拒绝变化的人而言则是灾难,想想诺基亚、爱立信、索尼。

我的建议是,当你意识到变化即将或正在发生,你要马上思考这种变化会给行业和客户产生怎样的影响,用户行为会发生哪些转变,对你的主营业务会带来侵损还是提升,甚至导致主营业务将不复存在,一定要想清楚。第二点建议,要从客户角度去想问题,倒推自己适应新的变化,并做出应对。

如果韦尔奇遇到扎克伯格

唐宁(宜信公司创始人兼CEO):技术、科技是非常重要推动企业发展的要素,如果杰克·韦尔奇还在CEO岗位之上,面对扎克伯格和贝索斯这种竞争对手,以及GE以外的后起之秀,他会怎么做呢?

查兰:我服务韦尔奇有23年了。在我看来,他基本上每五年就会有非常大的长进。在韦尔奇的职业历程当中,他会不断的寻求新想法,新技术和新的增长点,并且非常愿意与人探讨,一旦判断出这件事对于GE的发展长远非常好,他就下定决心去推动,他是雷厉风行,说到做到的人。

在韦尔奇担任GE掌门人的20年当中,一共推动了公司的9次重大转型,这些重大举措成为构建GE公司DNA的决定性因素。1995年,当时美国正在大讨论“互联网时代要到来了”这个热点话题,那时互联网还不是那么普及。

韦尔奇捕捉到这是个趋势,于是组织公司的年轻人一起来研究,并把这个项目命名为“GE的末日在哪里”,让大家一起研究面对新时代到底该怎么办。即便像你所假设的,他面对的对手已经变成了扎克伯格或者贝索斯,韦尔奇还是会不断的寻求新想法和新机会,不断带领公司前进。

重塑企业是CEO的大课题

唐宁:每五年都要重塑企业,这个具体来讲是什么意思?

查兰:在新的时代背景下,重塑企业是每一个CEO都要认真去思考的问题。我们要看到外部市场的变化是持续的,市场不会等我们,技术也不会等我们。这意味着企业家要时刻具备高度敏感性,不能只看企业内部,还要跳出企业看行业、看市场,要通过捕捉外部的环境讯息,去思考企业要做什么,特别是在这个变化速度特别快的时代,像原来那样按部就班去改变就来不及了,速度非常重要。

在这样的年代,企业不对变化做积极应对的话,一年之后企业就没了,这样的例子非常多。比如说大家都知道的诺基亚,2007年苹果首次推出苹果智能手机时,也就是一年时间,诺基亚衰落的命运已在所难免。那时候诺基亚这一全球品牌无人不知,占比全球市场份额最高的时候达到40%,公司有很多的钱,但这一切没能阻止它跌下神坛。

这是一个非常有代表性且引人深思的案例,我希望每一位企业家都去思考你关注的焦点在哪里,把握住变化,快速做出反应—-不是被动的跟随市场的变化,而是主动出击,创造未来。你的时间观也要改变,以前检验策略正确与否可能有5年、10年的时间,但如今经常是两三年就见分晓。

未来从哪里来?

具有创造精神的人,包括企业家在内,他们的独到之处在于能够捕捉到机会,并将之创造出来变成现实,这些机会就像种子,随着生长和开花结果,逐渐对未来产生影响。

大家还记得随身听(Walkman)吧?这是索尼发明的,在随后的二三十年时间里,索尼一直是随身听行业的霸主,并最先提出了“设备与内容相融合”这一理念,但遗憾的是,预见到未来的索尼没能亲自把预言变为现实,而是被后来者—-苹果的ipod所实现。

类似的例子还有飞利浦,作为曾经的全球最大的电子公司之一,飞利浦已经告别了电子消费领域。在转型的时代,很多曾经是世界第一的企业都有可能忽然倒下,即便他们能够预见到未来,但如果不愿意为此行动起来,企业的未来就非常可悲。

医疗行业里就存在着这样的种子。目前在中国,药品销售在医院的收入中占据很大的比重,但随着中国政府对医药分离政策的推进,药品销售在医院的地位将由利润中心转变为成本中心。这就是改变未来的种子,如果你身处医药零售行业,就要认真思考这对你来说意味着什么样的机会,然后创造自己的未来。看未来不是让我们做占星师去占卜,而是要做抓手,把握住那些真实存在的机会。

接下来就是行动了。首先要找到合适的人,最开始,你可能不需要很多人,因此你可以先单独成立一个部门,不要和原来的主业部门混在一起。GE当初想做数字化技术时,组建了一个新部门放在硅谷,与总部不在一起,很多大企业也是这么做。

在推进新业务时,我们要重用擅于发现和捕捉业务机会的人。这样的人在性格、思维方式和技能结构上可能与其他人不一样,而且基本都是独行侠,不过你要明白,人际关系和业务能力没有太多关系。一旦他们发现了新的业务机会,并对此有很强的动力,也就是乔布斯所说的饥饿感,我们应该组建团队帮他实现梦想。

当然,不是说组建了团队就可以放手不管了,“独狼”们不光要自身有战斗力,还要有协同作战的能力,在提供舞台的同时,也要关注这个新的团队,适时引导,避免团队成员各自为战。

同样的,年轻人也有许多奇思妙想,其中一些想法不但可行,甚至是颠覆性的。不妨让你的高管们去校园里发掘灵感和商机,给好点子脱颖而出的机会。这个世界每天都有无数个重大想法被提出来,其中99%会被忽略或最终失败,可是一旦你抓住了那1%的机会,它所带来的回报是不可计量的。

互动环节

问:在中国,高增长型的公司该注意哪些问题?

查兰:我们不妨回忆一下滴滴的成长史,在这个时代,一个企业在很短的时间内快速成长是很正常的现象。当你的企业也正处于高成长期,我的建议是,你要问自己三个问题,并给出足够清晰的答案。

第一个问题,未来三年,你希望达到的目标和愿景是什么?当我们构想未来,往往习惯想的很长远,但事实上,在这样一个快速变化的时代,新的竞争对手从出现到追赶你,形成新的竞争格局,往往不需要很长时间,因此三年是一个相对理想的战略周期。

第二个问题,你现在的核心团队中,哪些人三年以后还能跟着你把公司持续做大,哪些人三年之后可能掉队?一旦这些帮你打江山的功臣几年后不再能够继续保持动力,你要坦诚的面对这个问题,找到妥善的解决之道。

第三,随着企业规模的不断扩大,你要想清楚接下来要招什么样的新人,你能给他们提供怎样的舞台,让他们高效融入,哪些人应该被列入培养梯队?在我服务的企业当中,有一家企业年销售额超过2.5亿美元,目前还没上市,但在创始人眼里,与上市相比,找到合适的人更重要,因为增长是靠人创造的。

我今年77岁了,在过去半个世纪的职业生涯当中,我发现了一个非常重要的、任何行业都适用的规律,那就是:外部环境对企业固然重要,但企业成败的关键因素,在于能不能找到、用好、留住合适的人。成功的企业家未必是最聪明的人,科学家可能比他们更聪明,但这些企业家却能找到最聪明,最具前瞻眼光的人,并把他们聚拢在身边,用好这些人,这是最大的智慧。

问:对企业来说,未来有没有相对来讲不变的,或者是变化比较小的?

查兰:变化是正常的,唯一不变的就是变化。但变化是由人创造出来的,这是第一点不变。当我们明白了这点,也就不必太过担心未来的不确定,更容易以积极的心态推动转型。

第二个不会改变的,是经营企业的价值观和理念,比如领导力,比如以人为本。

从消费者的角度来说,一些最基本的需求也是不变的,比如衣食住行、对健康的渴望,变的是满足需求的方式。

  

来源:正和岛(ID:zhenghedao),作者 宋一平,由阿基米德先进技术网重新编辑整理发布,转载请注明出处!

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